Today's Notables　2010年03月

経営品質向上プログラムへの取り組みを振り返ってみますと、私が2001年2月にこの会社の監査役に着任した頃まで遡ります。私は異業種ながらコンサルティングが本業でしたので、着任早々各部署の業務監査を入念に行いました。コンサルティング業をしていたおかげで数多くの会社の経営手法やマーケティング手法を勉強する機会がありましたので、当時のこの会社の旧態依然とした実態をみて、大胆な業務改革の必要性を感じました。その後、2002年2月には副社長を命じられましたが、実際問題やるべきことが多すぎて、何からどう手を打てばいいかを考えあぐねていたのが実情です。2002年11月には期の変わり目でもあったので、まずは今後の経営戦略が順調に遂行できるように組織戦略に着手しました。しかし、従来からの3年ごとの中期経営計画を立てるまでの自信はなく、役員にお願いして単年度の経営計画としました。その経営計画は「ナレッジMICS」と銘打ち、事業部制の廃止や、階層をフラットにするなど組織形態を見直し、ナレッジマネジメントを実行できる経営計画としました。

その様な状況の中、2003年の4月頃、当時業務改革部に所属していた社員が「バランス・スコアカードという経営管理手法があるのですが、講習を受けに行きませんか」と言うので内容をよく聞いてみると大変興味深かったので参加することにしました。講習会は2003年5月1日、2日にSGSというISOの認証などを行っている会社の主催で行われました。講師は当時フィリップスで経営戦略部長をされていた高橋義郎氏でした。前置きが大変長くなりましたが、私と経営品質賞の出会いはこの講習会にあったのです。高橋義郎氏はフィリップスで欧州経営品質賞にも取り組まれていたこともあり、生産性本部が日本経営品質賞を設置する際のお手伝いなどもされていた方です。その講習会では米国のマルコム・ボルドリッジ国家品質賞、ヨーロッパの欧州経営品質賞の概要や背景から日本経営品質賞の設定に至った経緯なども話していただきました。先に「やるべきことが多すぎて、何からどう手を打てばいいかを考えあぐねていた」と書きましたが、経営品質向上プログラムの存在を知ったときには、「これだ！」と直感が走りました。その後、日本経営品質賞の仕組みなどを調べ、2005年1月には社内では誰よりも先に私自身がセルフアセッサーの認定を受けました。以来、当社の業務改革に経営品質向上プログラムを取り入れることを決意し、経営品質向上への取り組みが始まったのです。

現在では15名がセルフアセッサーの認定を受け、経営品質向上プログラムに添った経営戦略を展開しております。そしてこの度、2009年度の関西経営品質賞に申請し、審査を受けた結果、関西経営品質賞の栄誉を受けることができました。社員一人ひとりの努力が実り、関西経営品質賞を受賞できたことは本当に喜ばしいことです。そして、次のステップとしては日本経営品質賞を目指し、さらなる経営品質の向上にチャレンジします。